Conflicto Organizacional

  1. Conflicto Organizacional

2.1 Definición de Conflicto Organizacional

El conflicto es inherente a la vida de todo individuo y es parte inevitable de la naturaleza humana. El conflicto existe cuando una de las partes trata de alcanzar sus propios objetivos, que están relacionados con los de la otra parte, la cual interfiere con la que está tratando de alcanzar sus objetivos. La interferencia puede ser activa con acciones para interponer obstáculos, bloqueos o impedimentos o omitiendo una acción. El conflicto involucra el uso del poder en la confrontación, es decir, en las disputas en torno a intereses encontrados. Debe ser manejado ya que de lo contrario afectará negativamente el comportamiento de la organización.

El conflicto Organizacional generalmente tiene mala reputación por causar discordia y desconfianza entre los empleados, dificultando así la productividad. Sin embargo no siempre es negativo, el conflicto puede abrir una puerta a la resolución de problemas de colaboración y crecimiento, si se le utiliza adecuadamente.

Según James A.Cram y Richard K.MacWilliams, un conflicto organizacional es una diferencia de opiniones entre los miembros internos de una organización como, la gerencia, empleados directores y miembros de la junta directiva.

https://aprendiendoadministracion.com/que-es-un-conflicto-organizacional/

https://es.slideshare.net/britofreddy/conflicto-organizacional-29932361

 

2.2 Importancia de Conflicto Organizacional

 

La ausencia de conflictos puede generar el estatismo o inmovilidad de las organizaciones, pues como no existen confrontación ni diferencia de criterios la generación de alternativas está limitada, así como la identificación de nuevas formas de hacer las cosas. La complacencia con     ”lo que hacemos” propicia la disminución de la eficiencia y de la competitividad.

Por otro lado la presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación prevalece sobre la colaboración y cooperación que en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados, especialmente en los procesos de negocios.

https://es.slideshare.net/britofreddy/conflicto-organizacional-29932361

 

2.3 Clasificación del conflicto organizacional

Conflicto Funcional y Conflicto Disfuncional

Ávile (2009), en su clasificación de conflictos organizacionales presenta dos tipos: El conflicto funcional y el conflicto disfuncional. A respecto, plantea que “Conflicto Funcional Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización.”(p. 42). Este tipo de conflicto, el disfuncional, de alguna manera puede ser beneficioso, aunque desde la perspectiva del autor de este trabajo, no siempre resultará benigno ni traerá consigo bondades para la empresa u organización; esto dependerá del apropiado manejo que se produzca de la situación de tensión que se produzca.

Siguiendo el orden de ideas, la segunda clasificación presentada (ob.cit.) Conflicto Disfuncional “Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.” (p. 42). Este tipo de situación representa una seria amenaza para la vida de la organización y en consecuencia quienes ocupan el nivel directivo, deben abordarlo sin demora para minimizarlo o eliminarlo. No trae, bondades consigo, pero la experiencia al tratarlo será un aprendizaje valioso para futuras situaciones.

 

Conflictos Relacionados con la Autoridad Jerárquica

Guerra y Santaren (2011), plantean este tipo de conflicto como propio de las organizaciones que poseen las estructuras jerárquicas más formales. Los mismos se dan cuando se presenta algún tipo de contrariedad entre los estamentos que conforman la estructura de mando en la organización o en el salto de alguno de los mismos, sin el debido trato de consideración de la respectiva jerarquía. (ob. Cit.). Establecen dos distinciones puntuales:

Cortocircuito ascendente: Esta clasificación trata el supuesto, en que un individuo dentro de la organización, salta a su autoridad más inmediata y acude al ejecutivo o directivo de un rango mayor, al que debía haber consultado. Lo lamentable de este incidente es que el directivo acepta de manera complaciente e interviene en la situación aun cuando sabe que el subordinado ha saltado la respectiva cadena de dirección de la organización.

-Cortocircuito descendente: Este conflicto es la situación a la inversa del anterior. Un directivo de la organización da órdenes a un empleado que posee a un superior inmediato. En este sentido, el conflicto lo ocasiona la cadena de mando directivo, puesto que no usa el canal regular; el cual sería acudir al directivo intermedio y precisarle las órdenes respectivas.

2.4 Etapas del Conflicto Organizacional

 

Surgimiento

El surgimiento, es cuando se presentan las condiciones y un potencial conflicto se transforma en uno real.

En el contexto organizacional de Robbins, el surgimiento se divide en dos sub-etapas secuenciales. Comienza con una “posible oposición o incompatibilidad“, que Brahm y Kriesberg llaman “conflicto latente

Dando paso al surgimiento o materialización del conflicto en sí, cuando la incompatibilidad está madura, debido a las divisiones de la comunicación, acción o cuestiones personales.

En palabras de Brahm y Kriesberg, si una parte se ve negativamente afectada por estas condiciones lo suficiente como para responder a ellas, el conflicto se materializa en la etapa de “cognición y personalización”.

Escalada

En esta etapa, el conflicto escala a medida que ambas partes perciben las intenciones de la otra, correctamente o, como a menudo sucede, erróneamente.

Esta es la etapa donde las partes involucradas exhiben comportamientos en oposición directa a las intenciones que percibe en su oponente, como afirmaciones competitivas y tácticas de invalidación.

En este punto, un conflicto puede volverse “institucionalizado” si las partes continúan viéndose una a otra como adversarios y acentúan sus percepciones de contrariedad y choque de posiciones

Crisis

En cierto punto de un conflicto, los adversarios se vuelven tan polarizados en su posición que ninguna parte quiere ceder. Aunque ambos pueden estar conscientes de que ninguno está en condición de ganar el conflicto.

Esta etapa de crisis o emergencia puede ser alcanzada después de que las estrategias para dominar han fallado, los recursos se han disuelto o el costo de perpetuar el conflicto se ha vuelto demasiado grande.

Aquí es cuando a menudo se produce el punto muerto.

Negociación

Una vez que ambas partes de un conflicto reconocen que han llegado a un punto muerto, la tenacidad en sus posiciones se suaviza, su intensidad emocional y el apego arraigado se disuaden y su disposición para escuchar a la otra parte crece.

En este punto, la situación alcanza la etapa de “freno” así como la posibilidad de que emerja alguna clase de acuerdo.

Las estrategias como el compromiso y la negociación se producen en ésta etapa.

Resolución

Lo que Robbins llama la etapa de “resultados”, Brahm y Kriesberg lo dividen en dos etapas “negociación/resolución” y “construcción de la paz y reconciliación post conflicto”.

Cualquiera sea el nombre que le des, esta quinta y última etapa es cuando el conflicto se resuelve de alguna manera, pacíficamente si el posible. Robbins señala que los resultados pueden ser funcionales o disfuncionales.

Los conflictos no son ajenos a la conducta humana, están allí siempre en menor o mayor significación. Aunque tienen consecuencias tanto positivas como negativas, lo importante es saber conducirlos mediante una negociación efectiva y procurar de ellos un aprendizaje en lo personal y organizacional que propicie cambios favorables.

2.5 Niveles de Conflicto Organizacional

Con el nivel de conflicto se quiere destacar la intensidad del mismo junto con la posibilidad de solución que se le plantee o se le determine. En cierto modo lo intenso o grave del conflicto, en la organización está proporcionalmente relacionada con el grado o cuota de poder que dentro de la estructura organizacional portan los que están inmersos en El.

Hellrieger, en el 2004, (citado por Fernández, 2013), establece cuatro niveles distintos de conflictos, los cuales a continuación se especifican:

  • Intrapersonal:El individuo tiene como objetivo, fines que son muy distintos y contrapuestos con los de la organización. Una de las causas es que el empleado no termina de comprender en qué consiste la labor que debe desempeñar dentro de la organización, no entiende su importancia para el desempeño eficiente de la misma. Se da en el plano interno del individuo, pero afecta tangiblemente a la organización en la medida en que el sujeto se desempeña en las interrelaciones con los otros niveles de la estructura organizacional.
  • Interpersonal:Se da en el plano de las relaciones entre los miembros de la organización. “se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.” (Fernández, 2013, p. 42). En este sentido, se ubica en el nivel básico de la génesis del conflicto, puesto que el mismo se da cuando surgen algún grado importante de desavenencia entre las partes, por distintas razones, entre ellas las diferencias propias de las particularidades de cada persona.
  • Intragrupal:Es una especie de situación conflictiva que involucra que involucra los desencuentro que se dan hacia dentro del mismo grupo, entre sus propios miembros.
  • Intergrupal:Implica las tensiones, luchas o confrontaciones que se generan entre los grupos de poder que pudieran estar alineados en razón de sus intereses comunes. Para Fernández (ob. cit ) “Provienen diferencias de perspectivas opuestas en los objetivos que persiguen los departamentos.

En estos niveles, se evidencian los objetivos que se persiguen en cada situación de intensidad en la que se encuentra la tensión entre los involucrados; a la vez, constituye una pauta para la intervención en el sentido de que si se determina el nivel en que se encuentran los involucrados, se aprecia una panorámica del estado de conflictividad, de los intereses o parte de ellos que pudieran estar en juego y en consecuencia, se pudiera formular un curso de acción tanto si se está inmerso en algunas de las parcialidades que interviene como si se es un tercero, jugando un papel determinado en el marco de una de las técnicas o medios alternativos para la resolución de conflictos.

 

 

2.6 Factores de Conflicto Organizacional

FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS

  • Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo.

Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

  • Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente.
  • Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
  • Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización.
  • Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización.

También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:

  • Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
  • Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo, más que al de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de signar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.
  • Diferencias De Percepción: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto.
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